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连续八年客户满意度超过苹果,这家企业做对了什么?

编者按:本文转载自微信公众号:混沌大学(ID:hundun-university)。混沌大学是一所没有围墙的互联网创新大学,遍邀全球名师,拓展认知边界,奉献最专业、最实用、最顶级的互联网创新课程,陪伴这个时代最有梦想的人,早半步认知这个混沌的世界。

战略杠杆是混沌大学第二曲线中最受欢迎、也是最重要的模型之一。

授课老师 | 李善友 混沌大学创办人

好战略就是好杠杆

在《好战略坏战略》一书中,关于战略有这样一个描述:好战略就是杠杆作用。

阿基米德说过:“给我一个支点,我就能撬动地球”,杠杆可以放大给系统施加的作用力,释放出巨大的能量。那么,战略杠杆包括哪些元素呢?总结起来,就是四个“一”:

1. 真北指标——长线的“一”

2. 创新红利——十倍速的“一”

3. 战略支点——不变的“一”

4. 核心能力——舍九取一

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让我们用亚马逊的案例详细说明一下这些“一”的内涵,以及怎么使用。

亚马逊崛起的秘密

1.创新红利——十倍速的“一”

这要从贝索斯创业开始说起。贝索斯原本是华尔街精英,和创业这件事根本不沾边。之所以走上这条路,是因为很偶然的机会,他看到了行业一个“十倍速变化”的红利。

1994年,当时有一本杂志叫《矩阵新闻》,上边提供了一组数据说:1993年到1994年一年中,网络传播的速度提升了2057个单位。

相信当时看到这个新闻的人不在少数,绝大多数人看过就忘了,但是贝索斯不同,他往下想了一步。贝索斯觉得,这一年万维网的增长是2300%,他从没见过任何行业能增长这么快,这个数字把他惊呆了。

然后他又往下想:我要做点什么才能从行业的快速增长中分一杯羹呢?因着这个思路,亚马逊公司诞生了。

回看这一段往事,其实贝索斯看到的就是一个十倍速的创新红利,一个十倍速的因素变化,告诉他红利来了。

其实在1995年,有两个人都意识到了这一点,转而投身于电商行业,一个是贝索斯,另一个是马云。相比之下,马云更了不起,因为在当时的中国还看不到这种变化,但是马云因为看的更远,所以预见到了。“有的人因为看见而相信,有的人因为相信而看见”,这真的不是鸡汤。

贝索斯看到创新红利之后,就一直思考到底要做什么。

当时他列了20多个产品品类,最终选择了书---因为书是标准化的,配送也方便,体积不大,因此当时决定用书开启做电商的第一步。

再回顾开启贝索斯事业的这段经历,不知道能否触动到你。回忆一下,在你的人生当中,当你选择职业、人生方向的时候,是怎么考虑的?是偶然碰到一个什么机会就冲进去了?还是像贝索斯一样,看到了一个大趋势然后投身进去呢?

2. 真北指标——长线的“一”

随着贝索斯的生意越做越大,亚马逊从图书扩展到了更多的品类。在1997年,亚马逊《致股东的信》中说:“亚马逊的使命是成为领先的产品与服务的在线零售商,而一开始我们会聚焦在书籍市场”。

而到1999年,这种说法发生了一些变化,贝索斯说:“我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司,一个消费者可以在这里找到任何东西的线上平台”。

三年之后,也就是2002年,亚马逊的使命又发生了一些变化,叫做“我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司”。

在这个过程中,亚马逊的真北指标是什么,这其中不变的那个“一”又是什么呢?

这一点就是亚马逊和其他公司很不一样的地方。它的真北指标,是长期增长。

绝大多数公司的核心指标应该是利润,但是贝索斯偏偏重视自由现金流,那么,利润和自由现金流有什么区别呢?

我们透过现象看本质。

说起利润,它是一个周期性的概念,这是一个短期的指标。而自由现金流的实质是把眼前的短期支出都支出之后,手里还有多少钱能投资到未来中去,所以这个概念背后的指向是长期的。

亚马逊这家公司,前8年的累计利润只有49亿美元,但是累计的自由现金流却达到了120亿美元,这些钱都被投向了企业的未来。

虽然外界经常有质疑的声音,说亚马逊这家公司财务指标不好,长期不盈利,事实是贝索斯主动选择不盈利。正是用这种方式,把本该出现在财务报表里的利润变成了投资未来的增长引擎。

关于这一点,贝索斯有一句旗帜鲜明的话:“我不要利润,我只要增长”。这句话再往下挖一层就是:“我不要短期,我要长期”。

在2009年《致股东的信》中,贝索斯特别夸张的说:“在我们452个目标中,“净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现”。从1997年提出这个“长期指标”开始,二十年如一日,亚马逊一直没有变过。

这让人想起了查理·芒格的话,他说在商业世界有一个古老的法则:首先选择一条基本原则,然后坚持这条基本原则。这句话在贝索斯身上体现得淋漓尽致。

“我不看重短期,我只看长期”,这句话真正反应了贝索斯的经营观。

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以上这两句话我认为可以成为商业领域最经典的十句话之一,非常的有力量。

通常来说,创业者为了活下来,会放弃原则。那到底怎么叫原则?什么叫价值观呢?

只有一个标准:当钱和价值观发生冲突的时候,能让你放弃前者的那个价值观,才是真正的价值观。这是判断你的公司是否有价值观、有原则的唯一标准,其实很多公司所谓的价值观只是说说而已。

如果你有赚快钱的习惯,那就不会愿意去做那些难的事情,而恰恰是这些事情,才是决定长期增长的,同时也是正确而艰难的。现在很多年轻人不愿意在年轻的时候吃苦,而张一鸣有一个很重要的思维,叫“延迟满足感”。然而如今的年轻人恰恰不愿意要这种“延迟满足”,他们要的是“快速满足感”,这恰恰是最大的“毒品”。

延迟满足感是什么?就是长期、长期、长期。

你要牢牢记住,我们提出的这个真北指标,就是要体现出“长期”的分量,至于你定义自由现金流还是别的什么概念不重要,重要的是背后那个“长期”的含义。

3. 战略支点——不变的“一”

亚马逊的战略支点是“不变的使命”。这一点非常了不起,因为绝大多数公司连支点都没有,它们仅仅是看到了创新的红利,然后冲进了行业中来。但是贝索斯相信使命的力量,并且把它打造成了支点中那个不变的“一”。

亚马逊的使命是成为全世界最以客户为中心的公司。

我一直认为,为了找价值观而写出来的价值观都是没有用的,真正体现你的价值观的是面对利益的时候你的选择。贝索斯从1998年提出这个使命,一直不停地再对外传达这个信息。

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贝索斯对客户有多好?要回答这个问题,首先看看贝索斯这个人,在你的印象中,他是一个好人吗?或许在道德意义上很难讲。

如果你有幸成为亚马逊的供应商,就会深有体会:利润被压缩到非常低的程度,仅仅能够让你存活下来。如果你成为亚马逊的高管,开会要接受贝索斯不停的“羞辱”和施压,可以看到,亚马逊的高管换了好几波了。

但就是这样一个人,在研究亚马逊这个案例的时候,发现他对用户的好,是真的好。

举一个例子,贝索斯是一个极度重视“用户无限选择权”的人,为此不惜和供应商打官司。

在亚马逊还是自营的年代,它们的玩具品类做的不太好,因此想给第三方来做。当时最好的玩具公司是玩具反斗城,双方一拍即合,反斗城顺势提了一个要求,说既然玩具品类亚马逊做不好,我们又是全世界做得最好的,那干脆把亚马逊所有的玩具业务都给我们吧,反斗城愿意提前支付10年的订金。

这个要求被亚马逊拒绝了。要知道,当时亚马逊是一个亏损的公司,是非常缺现金流的,反斗城的要求恰是雪中送炭。但是为什么被拒绝呢?就是因为贝索斯坚持平台运营,用户有无限选择权。

后来双方又因为一些协议问题打官司,贝索斯宁可赔上5千万美元也不同意反斗城的要求,坚持不放弃用户无限选择权。

他们谈判的时候还有个小细节:亚马逊团队专门放了一把空椅子,告诉对方说这是给顾客准备的。

反观国内的一些公司呢?很多也会把“客户至上”放在嘴边,但是一旦面对利益的时候就放弃了这些价值观,更多的时候是拿来讨价还价的一个筹码而已。

正因为亚马逊的坚持和贝索斯对使命的不懈追求,它们连续8年在客户满意度评价中位列第一,超过苹果。

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4. 核心能力——舍九取一

有了战略支点、创新红利和真北指标,如果要让亚马逊的增长飞轮转起来,还需要一个核心能力。亚马逊电商的核心能力是什么呢?

2018年,在《致股东的信》里,贝索斯说了这样一段话:

“我非常赞赏客户的原因之一是客户理应感到不满。他们的预期总在不断变化---要求越来越高,昨天的惊喜很快就会变成今天的平淡。我发现这个变化的速度比以前更快。如今的世界,你不能躺在“冠军”的奖杯上。那么,我们应该如何超越客户不断提升的预期呢?高标准是一个主要组成部分”。

贝索斯感谢用户不断提出的高标准,并且按照用户的期望去拉开和竞争对手的差距。为了做到这一点,必须具有强大的运营能力,贝索斯提出了3个核心指标:用户的无限选择权、最低价格和快速配送。

按照它说的这三点,可以画出亚马逊运营上的增长飞轮,围绕着长期增长,可以画出3个圈。

第一圈,由于有无限的用户选择权,用户选择多就会喜欢这个平台,来的人多、自然卖家也会多,卖家越多、买家的选择权就会跟多。

第二圈,由于平台最低价的价格,大大提升了用户的体验,体验吸引更多的用户,进而吸引更多的卖家,更多的卖家会分摊平台的固定成本,导致成本下降,平台可以给出更低的价格。

第三圈,同样的道理,配送越快,用户和卖家越多,亚马逊就有更多的钱去建设仓储、物流系统,把配送做的更好。

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看到这一点之后,我们就发现,亚马逊把自由现金流,也就是对未来的投资,投入到了运营能力中去了

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所以,亚马逊的那个舍九取一的核心能力,就是它的运营能力。

总结

通过上面这个“战略杠杆模型”,我们把亚马逊的创新、战略、组织能力和目标全部纳入到一个体系中去,形成了一个系统性思维。

然而,随着时间的推移,亚马逊的战略杠杆也是会发生变化的,但是要分清楚的是,什么变了,什么没变,本质有没有变。

现在亚马逊的第二曲线是它的“云业务”,红利变了,以前是互联网的快速增长,现在是所有公司都要用云服务、云存储的红利。核心能力呢?以前亚马逊做电商需要的是运营能力,而现在因为云业务,它成为了一家技术公司,技术变成了核心能力,但是他的真北指标不变,还是长期增长。

此外,战略支点也没有变化,以前是以客户为中心,现在仍然是。只不过以前是2C的客户,现在更多的是2B而已。

所以,战略杠杆模型的使用要清楚看到,什么可以变,什么不能变,这非常重要。(完)

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